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【转载】独木桥上的民企品牌(新锐)  

2014-10-23 13:16:44|  分类: 财经分析 |  标签: |举报 |字号 订阅

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独木桥上的民企品牌(新锐) - 人在上海    - 中国新闻画报 

独木桥上的民企品牌

《 国际金融报 》( 2014年10月20日 第 23 版)

独木桥上的民企品牌(新锐) - 人在上海    - 中国新闻画报

独木桥上的民企品牌(新锐) - 人在上海    - 中国新闻画报

独木桥上的民企品牌(新锐) - 人在上海    - 中国新闻画报

独木桥上的民企品牌(新锐) - 人在上海    - 中国新闻画报

  一家成功的企业,一定有自己独特的个性,特别是中国的民营企业,在千军万马中拼杀,没有自己的“绝招”,是难以在市场上占有居高临下的领先优势。纵观各领军企业,可以轻易发现,这些行业巨头的品牌塑造,在行业内也往往领先其他竞争对手,因为老板们很清楚,没有响当当的品牌,就不会有响当当的企业。

  

  庞振国:“冠名”的豪赌

  ◎ 本报记者 唐逸如

  10月7日,第三季《中国好声音》的决赛在北京首都体育馆落下帷幕。尽管节目自播出以来就争议不断,但决赛直播高达5.71的平均收视已经说明了一切——《中国好声音》依然是今夏电视荧屏最火热的节目。

  对于节目的冠名商加多宝而言,这个结果令人欣慰。2013年底,加多宝以2.5亿冠名费再次续约《中国好声音》。当时不少人认为加多宝“吊死”在了《中国好声音》这棵树上,而品牌营销讲究的是鸡蛋不要放在同一个篮子里。

  但加多宝却偏偏反其道而行。2014年,加多宝除了投入数千万元参与了一把世界杯营销,其他的整体营销都是围绕《中国好声音》展开。

  对此,加多宝集团党委书记、品质与资源管理总经理庞振国却有自己的打算。在他看来,加多宝与好声音的合作,更多的是以一个投资人的身份在“培育”好声音这档节目,将自己与节目永久地绑定——说到好声音,必加多宝;提到加多宝,必好声音。在某种程度上,“加多宝中国好声音”已经成为一个新的品牌。

  “加多宝的这种做法,显然已经超出了简单广告合作的范畴,正在走向整合营销;二是,后《中国好声音》化,让加多宝与好声音一体的印象在消费者心目中根深蒂固。”昌荣传播市场与媒体研究中心总经理赵斌评价道。

  在目前国内娱乐营销“挣快钱”的时代,加多宝却花费3年时间打造与好声音的“共生关系”,完成了中国商业史上最成功的品牌转化案例。庞振国向记者透露,2013年加多宝的销售额已经突破200亿元。

  娱乐营销的“马太效应”

  “马太效应”对于领先者来说就是一种优势的累积,当你已经取得一定成功后,那就更容易取得更大的成功。

  从一匹黑马到年度综艺王,《中国好声音》经历了3个年头。3年里,播出方浙江卫视成功跻身一线卫视行列,制作方灿星即将吹响香港上市的号角。而加多宝则从一二线城市走向对三四线城市的全面覆盖,品牌无形资产转化为销量的有形资产,凉茶市场份额进一步集中,把“马太效应”的效果发挥到极致。

  而就在两年之前,加多宝失去了“王老吉”商标使用权,面临严峻挑战。但在短短的两年时间内,加多宝不仅重新树立了凉茶行业的新品牌,更是以惊人速度再次做到了行业前列。

  而这一切的缔造者都是庞振国。他曾感慨,自己无法想象在改革开放之前,像加多宝这样的快销品企业可以做到一个亿,但是在2013年,仅仅加多宝凉茶就做到了200亿。

  也是庞振国,拍板豪赌《中国好声音》等广告,显示出企业家对市场的精准判断。当时,加多宝和广药这对曾经的合作伙伴彻底翻脸,双方也开始了漫长的诉讼拉锯战。最高峰时期,加多宝与广药之间的诉讼案件多达10多宗。

  “面对诉讼的同时,只有产品卖出去才是王道”,庞振国表示,因为广告宣传语屡屡被禁,加多宝迅速将阵地转向电视节目的冠名营销。

  为了顺利实现品牌切换,2012年加多宝冠名的电视节目有4个,其中以浙江卫视播出的《中国好声音》第一季费用最高,为6000万元。但到了2013年,加多宝冠名的电视节目增加了一倍,共有8个之多,其中对《中国好声音》第二季的冠名费用也提升至2亿元。

  “对于加多宝来说,这绝对是一场豪赌”,庞振国表示。2013年,加多宝的广告营销费用高达101亿元,超越娃哈哈成为广告投放最大的软饮料品牌。

  第一季中国好声音结束之后,曾有很多品牌试图跟进。但如今问起“你知道哪个品牌赞助了好声音”,大部分人脑海中最先浮现的还是加多宝。事实上,由于《中国好声音》与加多宝根深蒂固的合作,在某种程度上影响到了其他品牌的机会。

  品牌营销商业变现

  纵观加多宝与中国好声音的三年合作史,一条将栏目商业变现的通路清晰可见:持续投入,为节目造势,利用节目固化消费者,然后通过产品与节目的捆绑,将节目关注转化为产品的销售。

  今年5月初,好声音剪刀手V型标志首次登上加多宝经典红罐,可谓加多宝的神来之笔。在节目播出的过程中,加多宝好声音V罐的logo随处可见——这是加多宝与《中国好声音》节目组合作后推出的全新包装。加多宝以V罐的形式,间接参与到节目中,加深消费者对其的印象。

  加多宝正在建立起一种观众与好声音节目的互动机制,除了传统的娱乐互动,还有娱乐消费和产品消费,正如加多宝品牌部副总经理王月贵所说,“每一次看到节目里的V字手,都会想到来罐加多宝,这是一次共赢的尝试。”

  此外,在自媒体时代,消费者更喜欢分享自己的生活。加多宝迎合了大众消费心理,在最快时间内实现产品和好声音的深度捆绑。

  如今,虽然节目已经暂告段落。但是加多宝的整合营销之路还在继续。

  

  蔡坤平:收购大牌转型

  ◎ 本报记者 胡世龙

  在某行业整体市场规模以年均20%至30%速度递增的背景下,一家国内企业2013年的营收同比增长竟高达300%,并且在未来几年预期每年增长不低于50%。

  如此增速,在很多人眼中显得不可思议,究竟是何种行业、何家公司有着如此惊人成长?

  答案是鲜为人知的按摩器具行业,而取得3倍增速的企业是去年刚被国内按摩器具行业“第一股”蒙发利收购的马来西亚品牌奥佳华(OGAWA)。在奥佳华中国区总经理蔡坤平看来,给公司未来几年设定的增速目标“很合理”。

  蔡坤平,1999年进入蒙发利公司,涉足按摩器具行业10余年。2013年,蒙发利成功收购其长期代工客户奥佳华,后者是马来西亚按摩器具行业领导品牌,亦是马来西亚主板上市企业。

  与国内不少企业海外并购后的做法类似,在收购完成后,蒙发利主导下的奥佳华全力主攻中国市场。蔡坤平成为奥佳华中国市场策略的主要推动者。

  蔡坤平将收购奥佳华视为蒙发利由制造代工转向品牌战略的一次重要转型,其本人也对大健康产业的发展前景深信不疑。

  见证市场兴起

  在进入按摩器具行业之前,蔡坤平曾在塑料工艺行业、服装行业有9年的研发与营销管理经验。

  在工作仍然“包分配”的年代,蔡坤平1990年毕业于华侨大学化工专业。因为希望做一些有突破性的工作,他选择到一家港资塑料工艺品厂任职,做了6年研发与产品经理。“在这里,频繁接触客户、外贸,有了诸多人生的沉淀,公司的企业文化也很不错。”

  上世纪90年代,正是国外按摩器具产品大量进入中国的时期。受到这些产品冲击,国内一些厂家开始模仿做相关产品的制造。

  “当时生产企业都很小,生产的产品也是比较简单的按摩棒之类,在市场的摊位小、且往往在角落里,产品较低端。”

  1999年,蔡坤平进入刚起步不久的厦门蒙发利公司,负责研发与市场等业务,但当时国内整个按摩器具行业前景依然很模糊。

  “当时蒙发利的工厂,仅有六七十名员工,进行作坊式的生产。”蔡坤平表示,虽然公司规模小,但当时已经意识到健康产业将有很大发展空间,因此决定做下去。

  “一年之内我们就进入国内品牌前三,发展势头非常好。但销售额仅有几千万元,当时国内没有成熟的消费群体,规模受限。”蔡坤平坦言,随着公司外贸市场的打开,最后轻松伴侣这一自有品牌没能继续发展下去。

  代工向品牌的转型

  自从1999年入行,蔡坤平在按摩器具行业的10多年,见证了行业规模的迅速扩大,但同时也遗憾于整个行业因为客户群体过于小众而始终难以发展成熟。

  拿国内市场来说,国内消费者健康意识长期不足、按摩器具价格相对昂贵、缺少营销渠道等因素阻碍了市场的进一步扩大。

  但最近几年,这样的阻碍因素在逐渐减少。大健康产业的发展,居民对健康消费的需求日益旺盛。这让习惯于做外贸的按摩器具企业,越来越意识到国内市场的重要性。

  蔡坤平坦言,即便在限奢令的影响下,今年奥佳华的销售没有受到影响,仍然不断增长,支撑这种增长的动力无疑来自于自购。而其本人对市场前景越来越看好:“在北上广深等一线城市,按摩器具产品的接受度已经很高,二线城市的接受度也越来越高。”

  蔡坤平对于国内市场信心满满,源自2012年开始的市场探索。这年,蒙发利与10多年的战略合作伙伴马来西亚奥佳华设立合资公司,共同拓展国内市场。当年竟取得了3倍的增长。

  巨大的市场潜力,让10多年前一度因为外贸而放弃国内市场的蒙发利又重新生发出拓展国内市场的强烈愿望,2013年,蒙发利正式收购奥佳华,推动品牌战略,在全国大力扩张。

  “蒙发利之前一直做代工,先是OEM(原始设备制造),后是ODM(原始设计制造),但代工始终没有定价权,客户就是天花板,现在行业的发展确实也到了一个瓶颈期,不容易增长。”蔡坤平解释,“传统的代工受到国际市场环境影响较大,汇率也不稳定,要有稳定的代工订单,需要更努力去做。而收购奥佳华,走品牌战略,是蒙发利的一次转型。”

  “我们认为通过收购国际品牌,更容易受到市场认可,毕竟奥佳华已经运作了快20年,有其文化传承与品牌理念。”蔡坤平说。

  

  周少雄:玩一把“高级定制”

  ◎ 本报记者 傅光云

  周少雄是什么样的人?

  熟悉中国服装品牌的人都知道,这是个敢于颠覆传统,善于创新,引领中国服装界品牌建设与营销的领军式人物。

  作为七匹狼男装董事长,周少雄商业嗅觉敏锐,对于新事物的接受能力很强,也乐于尝试新事物,并运用到七匹狼的品牌建设与发展中来。最近,七匹狼在电子商务营销、名士高级定制等各方面,就似乎玩得风生水起。

  玩转高级定制

  10月11日,七匹狼首席设计师Guisi女士与七匹狼高级定制团队走进贵州省六盘水市,为当地企业家精英们带来高定文化讲座,并为企业家们量体定制,现场成交超32万元。七匹狼六盘水经销商表示,大家对高级定制表现出极大的热情,这一块市场有很大潜力,相信未来还能够做得更好。

  七匹狼在高级定制领域,已有一段较长时间的摸索。

  “名士堂”作为七匹狼名士高级定制品牌,自2010年正式成立以来,曾为众多明星、名人、业界领袖提供专属定制服务。

  周少雄在接受《国际金融报》记者采访时表示:“在和这些意见领袖们的合作中,我们能够采集到整个流行的发展趋势,在文化传播方面,这些时尚人物具有引领性的审美能力,我们也可以更好地把握着装个性化表达的发展方向。同时,不管从技术发展,还是从传播发展方面,都能让我们树立起很好的标杆。这些人对技术面的要求都很高,对于我们提升技术、服务标准提出了很高的标准和要求。所以合作当中,我们不断地引进国际、国内知名的剪裁师、版型师还有设计师,这样的合作让我们的服务更成熟,为以后打造品牌技术内涵打下了一个良好的基础。”

  周少雄介绍,经过3年的经验累积与供应链梳理,自2013年起,“名士堂”高级定制业务开始正式进驻终端门店,形成高级工坊系列、时尚商务定制系列、明星款成衣半定制服务等不同服务类型,针对客户不同需求,进行个性定制。目前名士堂高级定制在全国1000多家七匹狼终端接受定制预约,拥有来自意大利、中国香港以及中国内地的优秀量体师,快速响应服务需求,并提供高品质服务。

  周少雄说:“我们发现整个社会经济结构在转型,文化产业蓬勃发展。这种文化产业的蓬勃发展必然带来每个人文化取向的表现差异,这种差异在电影和文化娱乐项目的传播表达当中表现得尤为明显。它对定制的需求越来越多,人们并不喜欢撞衫,人们更希望有个性的表达,同时也希望更加合体的剪裁来为他服务。与此同时,这两年随着网络科技以及整个供应链结构的变化,C2B的发展方式也应该可以在部分区域被实现。通过网络上的一些技术信息的采集跟互动,通过供应链资讯的共享,使得原来大量低效能的私人定制方式也会被改变。除了比较个性的一对一的定制,一些面向更广大人群的私人定制服务也在快速崛起。”

  据介绍,七匹狼正在着手打造“名士堂”高级定制线上服务APP,即将在年底正式上线,推广C2B项目全品类量体定制服务,实现线上线下资源共享。

  触网劲头不止

  除了玩转“名士”效应,顺应新技术发展潮流,颠覆传统模式营销模式,也是周少雄的“拿手好戏”。

  10月9日,七匹狼携手苏宁云商,在南京举行“颠覆平凡 发现极致”狼图腾极致衬衫上线发售仪式。消费者现场进行购买体验。

  “和苏宁的合作,更进一步拓宽了‘狼图腾’品牌推广渠道,苏宁的双线渠道具有不同于单纯互联网平台的优势。通过这次合作,七匹狼与苏宁共同成为各自行业的先行者,我们也希望这样的强强联合能够成为行业变革的一次经典案例。”周少雄如是看待与电商的合作。“这只是一个开始,最重要的是,在未来我们将实践极致单品的营销模式。”

  “加入创新模式的大军,与其说是身不由己,不如说是主动迎接挑战。”周少雄表示:“互联网时代已经到来,如果我们无视它,那必然走向失败。未来品牌的胜利,有人说要依靠产品,有人说要依靠模式,在我们看来,两者缺一不可。如何在全新的时代里找到属于自己的道路,我们不但积极学习,更乐于尝试,极致衬衫是我们向粉丝交出的第一份作业,对结果我们心态平和同时也充满期待。”

  对于传统的服装行业来说,要走出这一步不容易,特别是对品质有高要求的传统男装品牌来说。从产品开发,到供应链整合,再到营销推广,完全和传统的节奏、模式不同。事实上,这几年网络服装基本上被低质低价的产品所充斥。大部分福建服装企业沿袭着货架中心策略,把货架平移到互联网上,把线下的价格战搬到线上,拼的是流量红利和甩货、低价、爆款策略,线上成为清理库存商品的管道。这不能说错,然而这仅仅是互联网1.0思维引导下的企业战略。而移动互联+粉丝经济可以说是互联网2.0时代的基本特征。

  利用社会化营销手段,自媒体以及粉丝口碑传播,打造极致单品,以“零利润”的价格投放市场,周少雄和七匹狼这一次尝试,不论成功与否,他都在继续自己的创新与颠覆之路。

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